撰文：imToken

过去两周，以太坊的组织层面，正在发生一次前所未有的转变。

• 2026 年 6 月 22 日，五名前以太坊基金会核心研究人员宣布成立 Ethlabs，一个独立运营的非营利研发实验室；
• 一天后，EF 公布了新的组织架构，确认将与 54 名员工结束合作——约占基金会总人数的 20%；
• 7 月 1 日，另一家独立非营利组织 Ethereum Institutional 正式启动，接管了此前由 EF 市场拓展团队负责的机构合作工作；

如果分开看，这几件事很容易被概括成一套熟悉的悲观叙事，也即基金会遭遇财务危机、核心人才出走、生态陷入动荡。

市场上确实也充斥着类似的论调。

但如果把它们放在同一张时间线上，我们能看到的其实是一幅更完整的画面，那就是以太坊正在有意识地减少对单一基金会的依赖，把过去集中在 EF 内部的不同职能，逐渐分散到多个相互独立、分工各异的生态节点中。

以太坊似乎终于开始尝试回答一个老生常谈的问题：当一个去中心化网络逐渐成为全球性基础设施时，推动它发展的组织本身，应该长成什么样子？

一、EF 为什么要「主动变小」？

实事求是地说，这一系列变动放在传统商业语境中解读，确实很容易让绝大多数用户产生误解，毕竟在传统科技公司的叙事里，裁员几乎总是意味着收入压力、业务收缩或者战略失败。

但以太坊基金会不是一家普通公司。

它没有传统意义上的股东，不以市场份额和季度利润作为目标，也并不「实际拥有」以太坊网络，从某种意义上讲，EF 本质上更接近一个协议守护者，主要职责便是支持核心协议研发、资助公共产品、协调生态资源，并在以太坊的发展过程中守住那些不该被轻易妥协的原则。

这也让 EF 始终面临一种内在张力。

一方面，以太坊需要有人长期投入协议研发、组织升级和公共产品建设；另一方面，如果研发、资金、人才和决策都越来越多地集中在基金会内部，那么 EF 本身就会成为以太坊最大的中心化风险源。

因此，EF 长期坚持一种「做减法」的组织哲学。按照 EF 对这一理念的解释，一个健康的以太坊生态，不应依靠一个不断扩张的基金会，而应由大量独立组织和贡献者共同维持，所以基金会的成功，最终应当表现为其相对影响力逐渐下降，而不是无限增长。

这种思路不是临时起意。在 2025 年公布的财库政策中，EF 已经明确提出将逐步缩小职责范围，计划在未来五年降低年度运营支出，最终向更长期、更可持续的基金会模式靠拢。

数月前我们也曾提到，2025 年以来，EF 确实经历了一段相当拧巴的时期，彼时 EF 一度处于舆论风暴中心，社区批评声浪四起，甚至有人呼吁引入所谓的「战时 CEO」来推动变革，最终一系列内部角力走向公开化，倒逼了 EF 成立以来最高规格的权力重组： 

• 年初执行董事 Aya Miyaguchi 升任总裁，Vitalik Buterin 承诺重构领导层；
• 随后 Hsiao-Wei Wang 与 Tomasz K. Stańczak 出任联合执行董事；
• 且前研究员 Danny Ryan 领衔的新营销叙事机构 Etherealize 成立；
• 同时 EF 进一步重组董事会、明确密码朋克价值观导向；
• 到年中，基金会还重组了其研发部门，整合团队并进行人员调整，以确保核心协议优先事项得到聚焦；

事实证明，这套组合拳打了下来，以太坊的执行力确实硬了不少——2025 年 5 月 7 日，Pectra 升级正式激活；不到七个月后的 12 月 3 日，Fusaka 又成功登陆主网，EF 在随后的年度总结中将 2025 年称为以太坊协议层最具生产力的年份之一，两次重大升级也让过去经常被讨论的「加快硬分叉节奏」，开始从目标接近现实（延伸阅读《以太坊 2026：解读 EF 最新协议路线图，正式步入「工程化升级」时代？》）。

因此，从这个角度看，2026 年 6 月的裁员，更像是这套长期战略第一次以最直观的方式呈现在外界面前。

调整后，EF 的工作被划分为五个主要集群，分别是协议层、访问层、用户层、社区层、机构层，外加运营、管理及相关支持团队，EF 的解释是，裁减约 20% 的人员，是为了把组织和资源集中在「只有 EF 能够并且必须完成的工作」上。

这也是一个组织在主动收缩自己的边界，那其中的一些事情，它要让渡给谁去做？

二、如何看待 Ethlabs 与 Ethereum Institutional？

如果一定要做一个形象化的比喻，笔者的理解是，这场变化表面上有点像「三家分晋」：原本集中在 EF 内部的人才、研发和机构职能，开始分散到不同组织。

但从实际关系来看，它更接近一次职能拆分，而非权力割据。也即 EF、Ethlabs 与 Ethereum Institutional 不存在传统公司体系中的母子公司或上下级关系，更像是以太坊治理网络中三个定位不同、彼此连接的节点。

首先是 Ethlabs。

虽然它是在 EF 公布裁员计划前一天，五名前以太坊基金会研究人员宣布成立的——创始成员包括 Ansgar Dietrichs、Barnabé Monnot、Caspar Schwarz-Schilling、Josh Rudolf 和 Julian Ma，也确实是过去分别参与过以太坊最终性、扩容、数据可用性、虚拟机和协议经济学等领域研究的重量级人物。

但 Ethlabs 明确地将自己定义为一家服务于 Ethereum 和 ETH 的独立非营利研发实验室，它的使命只有一句话，那就是「让以太坊成为全球经济的结算层」。

在 Ethlabs 的叙事中，以太坊不应只是一条用于发行代币和运行应用的区块链，而应成为数字资产、稳定币、链上市场、机构和 AI Agent 共同使用的中立结算基础设施。

这一使命决定了 Ethlabs 和 EF 之间存在一个关键区别：

• EF 的核心任务是确保以太坊不会为了短期采用和商业利益，牺牲抗审查、隐私和用户主权。它的官方组织说明甚至明确写道，协议团队的职责并不是让以太坊更加容易营销，也不是把它改造成一条由中介机构控制的金融轨道。
• Ethlabs 则不同，它可以更明确地讨论增长、讨论 ETH 的价值捕获、讨论机构需求和现实世界的采用；

换句话说，它把自己放在两个世界之间。一边是钱包、应用、Layer 2、基础设施团队、机构和真实用户；另一边是以太坊的核心协议、研究人员和核心开发者，以主动把前者的真实需求，转化成协议研发、共享标准、基础设施和能够实际部署的产品。

这也能帮助我们更好理解 Ethereum Institutional 的定位，如果说 Ethlabs 承接的是 EF 放手后的「研发面向增长的转化」，那么 Ethereum Institutional 承接的则是 EF 原先一力承担的「商业与合规推广」。

说白了，这家非营利组织直接承接了此前由 EF 市场拓展团队进行了一年多的机构合作工作，把自己定位为传统机构进入以太坊生态的「中立前门」，旨在回答以太坊过去长期无法回答的问题：当一家银行或者资产管理公司想在以太坊上部署产品时，它到底该找谁？

这个问题，在过去几年里越来越紧迫。

众所周知，Solana 等生态拥有更加明确的基金会、商业拓展团队和机构合作窗口，凭借高薪且极具侵略性的商务团队，在全球金融机构中持续攻城略地。而以太坊由于强调去中心化和可信中立，长期缺少一个统一的对外接口。

这里存在一个深层矛盾，因为中立在技术和治理上是一种优势，但在现实商业环境中，中立也意味着「没有明确负责人」，当贝莱德这样的机构想要部署在以太坊上，它希望对面坐着一个能持续对接的团队，而不是一个秉持绝对中立的清高定位，不愿意像传统公司那样去迎合华尔街和主权基金的基金会。

Ethereum Institutional 要解决的，正是这个矛盾，没有人可以代表以太坊，但机构仍然需要一个能够持续沟通的对象。

所以它由 Bitmine、Sharplink 和 Joe Lubin 出资孵化，前黑石集团老将 Joseph Chalom 等资深人士领衔的定位，无疑将是一个明显的优势，有助于直接面向银行、资产管理公司、托管机构、市场基础设施提供商、金融科技企业和主权机构。

根据其发布的信息，Ethereum Institutional 主要覆盖五类工作，主要是帮助大家理解以太坊、提出需求，并将这些需求转化为可以真正落地的链上项目：

• 机构教育与沟通：帮助传统金融机构理解以太坊的技术架构、治理模式和生态现状；
• 机构市场情报：跟踪和分析机构采用以太坊的趋势、障碍和最佳实践；
• ETH 与以太坊生态推广：向传统金融世界讲述以太坊的价值主张；
• 行业需求与标准研究：将机构的实际需求转化为标准建议和产品需求；
• 机构活动与关系网络：在纽约、伦敦、香港和新加坡等金融中心持续建立关系；

由此，一套更加清晰的以太坊分工体系开始出现：EF 负责协议价值和公共利益，Ethlabs 负责研发与增长之间的转化，Ethereum Institutional 负责机构采用，而钱包、应用和基础设施团队则负责最终产品与用户体验。

这也意味着，以太坊治理正在从过去相对模糊的「EF 协调一切」，转向更加模块化的结构。

三、从「EF 推动以太坊」到「生态共同守护以太坊」

过去，以太坊的治理结构虽然高度开放，但很多关键责任仍然会自然汇聚到 EF 身上，甚至可以概括为是相对模糊的「EF 协调一切」。

当协议研发遇到问题，人们会寻找 EF；当市场叙事落后，人们会批评 EF；当 ETH 表现不佳、机构采用缓慢或者用户体验迟迟没有改善时，外界也往往会把责任归到 EF。

这本身就是一种矛盾。以太坊希望成为一个不依赖任何单一组织的去中心化网络，但整个生态却长期习惯于把 EF 视为最终负责人。

那现在，一个更加模块化的结构正在形成，每一个关键职能都有一个对应的独立组织来承担，它们之间不再是上下级关系，而是通过共同的协议目标和生态利益相互连接。

当然，这并不意味着以太坊已经找到了一套完美的新治理模式，相反，真正的考验才刚刚开始。

当不同职能被分散到独立组织后，以太坊需要面对更高的协调成本，也需要防止不同团队各自为政、研究重复、资金方影响技术方向，以及机构采用逐渐压倒普通用户利益。

但从另一个角度看，这种不确定性本身，也是去中心化必须付出的代价。一个真正去中心化的协议，不应永远依赖某一个不断扩张的基金会，也不应因为少数核心成员离开，就失去继续发展的能力。

判断这次转型是否成功，关键并不是 EF 还剩多少人，而是：

• 核心协议能否继续稳定升级；
• 研究人才离开 EF 后能否继续留在以太坊生态；
• 独立组织之间能否保持协作和相互制衡；
• 机构采用能否在不牺牲开放性和用户主权的前提下扩大；
• 钱包和应用能否把底层进步转化为普通用户真正可以使用的产品；

如果这些目标能够实现，EF 影响力的下降反而可能证明，以太坊正在变得更加成熟。

届时，以太坊不再是一棵需要由基金会不断扶持的幼苗，而会成为一个由基金会、研究机构、开发者、钱包、应用、企业和用户共同维持的生态系统。

正如以太坊本身的去中心化网络架构一样，以太坊的治理结构，在 2026 年终于也变成了分布式。 

我们也始终相信，这不是危机的终点，而是一个更有韧性、更具生命力的以太坊生态的全新起点。